Ai-genererad

Interimsstyrning, det vill säga när organisationer leder och utvecklar sin verksamhet med hjälp av tillfälliga chefer, är ett fenomen som speglar gigekonomins framväxt – där även ledarskap blivit något som köps in för en begränsad tid. Ofta hyrs dessa chefer in för att genomföra förändringar eller hantera kriser. Men vad händer med förändringarna i organisationen när chefen bara är där tillfälligt? Vad påverkar hur chefen tas emot och dennes möjligheter att genomföra uppdraget? I sin doktorsavhandling "När chefen kommer och går på beställning" visar Viktoria Rubin att interimsstyrning kan skapa nya möjligheter till lärande och utveckling, men också väcka motstånd och osäkerhet. 

–När en interimschef anlitas skapas en tillfällig omförhandling av roller, relationer och makt, vilket både kan öppna upp för lärande och riskera att stänga det, säger Viktoria Rubin.

Interimsstyrning kan skapa nya möjligheter till lärarande

Rubin identifierar tre samspelsprocesser som kan öppna för nya möjligheter vid interimsstyrning:

Perspektivskiften - Den tillfälliga chefen tillför nya erfarenheter och andra sätt att se på verksamheten. Samspelet mellan den inhyrda chefen och medarbetarna leder till reflektion över invanda arbetssätt och öppnar för nya tolkningar.

Nya kontaktytor - Interimsuppdraget skapar ofta oväntade möten mellan personer och funktioner som annars sällan samarbetar. Dessa nya relationer möjliggör utbyte av kunskap mellan grupper.

Filtrerad kunskapsöverföring - Interimschefen tar med sig kunskap från tidigare uppdrag som anpassas och får ny användning i organisationen. Kunskapen ”filtreras in” i det dagliga arbetet via införandet av nya rutiner och förhållningssätt.

–När en tillfällig chef kliver in skapas rörelse i organisationen. Nya perspektiv från en utomstående person medför att tidigare dolda eller nedtystade problem kan uppmärksammas och i det mötet sker ofta ett lärande, säger Viktoria Rubin. 

Internpolitiska intressen påverkar hur den tillfällige chefen tas emot

Interimschefen träder ofta in i en etablerad organisationskultur där olika strukturer, relationer och förväntningar påverkar hur förändringar tas emot. Rubin lyfter fram fyra vanliga föreställningar som ligger till grund för hur ledning och medarbetare uppfattar och agerar kring interimsstyrningen, vilket påverkar både samspel och lärande. 

Vikten av opersonliga relationer - Här ses interimschefen som en person som kan fatta nödvändiga beslut utan att påverkas av tidigare relationer eller interna lojaliteter. Den tillfälliga positionen uppfattas som en fördel – uppdraget kan genomföras snabbt och utan hänsyn till personliga band.

Betydelsen av informationskontroll - I denna föreställning betonas ledningens behov av att behålla kontrollen över uppdraget. Genom att begränsa vilken information interimschefen får tillgång till, blir det lättare att styra dennes agerande.

Fördelen med pålitlig neutralitet - Här ses interimschefen som en neutral och rättvis aktör, fri från gamla konflikter och särintressen. Den upplevda neutraliteten kan skapa ett öppnare samtalsklimat och underlätta förändring.

Misstanken om den inhyrda marionetten - En motsatt föreställning till den neutrala och rättvisa aktören är att interimchefen misstänks bara vara anlitad för att genomföra ledningens beslut, utan att bry sig om långsiktiga konsekvenser. Det kan skapa misstro, motstånd och svårigheter att förankra förändringar.

Så blir lärandet varaktigt

Avhandlingen visar att organisatoriskt lärande inte sker automatiskt när en interimschef anlitas. Det formas i samspelet mellan interimschef, ledning och medarbetare – och påverkas starkt av de internpolitiska föreställningar som finns i organisationen. Avhandlingen lyfter fram flera praktiska insikter för att etablerade lärdomar ska leva vidare efter att uppdraget avslutats:

• Interimschefens bidrag, såsom nya rutiner och kontaktytor, behöver förankras i det dagliga arbetet för att bli varaktiga.
• Kunskapen från tidigare uppdrag överförs först när den används och anpassas till organisationens behov – annars riskerar den att försvinna när uppdraget avslutas.
• Beställaren bör förbereda organisationen inför interimschefens ankomst genom att tydliggöra syftet med uppdraget och minska utrymmet för spekulationer.
• Motstånd från medarbetare kan bero på att uppdraget är otydligt eller ogenomtänkt – interimschefen bör ges möjlighet att undersöka uppdraget från flera perspektiv innan genomförandet.
• Den ansvariga beställaren har en viktig roll i att skapa förutsättningar för dialog och reflektion under uppdragets gång.

–Varaktigheten kräver att man under uppdragets gång får in de nya kunskaperna i det dagliga handlandet. Det är i vardagens rutiner som det är möjligt att anpassa de nya idéerna till verksamhetens specifika behov, säger Viktoria Rubin.

Viktoria Rubin disputerade vid Institutionen för pedagogik och didaktik den 24 oktober 2025.

Länk till avhandlingen i fulltext

När chefen kommer och går på beställning: Interimsstyrningens samspel och mikropolitik

Kontakt

Viktoria Rubins profilsida vid Stockholms universitet

Foto: Privat